[blog] Starbucks và Threadless áp dụng Chiến lược Đại dương xanh (BOS) như thế nào?

Làm thế nào để tạo lập khoảng trống thị trường không có cạnh tranh bằng cách định vị lại thương hiệu của doanh nghiệp trong thế giới số? Một số thương hiệu phổ biến đã biến mất trong vài năm qua như Blockbuster, Woolworths, Compaq, Republic và Jessops… đều đã từng dẫn đầu thị trường. Vậy các gã khổng lồ bán lẻ truyền thống đang gặp phải những nguy cơ chung nào khi không thể tự tái phát minh thành những thương hiệu kỹ thuật số?


– Đừng tìm khách hàng cho sản phẩm mà hãy tìm sản phẩm cho khách hàng của mình:

Đưa khách hàng vào trung tâm hội thoại bằng cách tương tác, gắn kết và sử dụng phản hồi của họ để tạo ra các cơ hội mới thỏa mãn và làm hài lòng người dùng (ví dụ: Threadless, Apple, 37Signals…); loại bỏ tâm lý “chúng ta và họ” xây dựng kênh giao tiếp 1:1 với khách hàng thông qua việc sử dụng mạng xã hội.

– Đột phá kỹ thuật số:

Các công ty khởi nghiệp được chuẩn bị để tiếp nhận các thương hiệu lớn và tái phát minh thị trường truyền thống bằng cách loại bỏ chi phí hoạt động, giảm chuỗi giá trị và không bị lệ thuộc vào hệ thống quan liêu vốn đang làm các tập đoàn lớn không kịp phản ứng lại các đối thủ cạnh tranh mới.

Đưa các công ty truyền thống tới kỷ nguyên số đòi hỏi sự dịch chuyển văn hóa trong một tổ chức và nội hàm thương hiệu trước khán giả số. Sự trung thành với thương hiệu (grand loyalty), từng là nguyên liệu để thành công đối với sự tồn tại của thương hiệu, đã được thay thế bởi các khán giả số thiếu kiên nhẫn, đang kỳ vọng các thương hiệu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáng chú ý và thẳng thắn không quan tâm thương hiệu được thiết lập tốt hay không.

Vậy các thương hiệu tái định vị tuyên bố giá trị như thế nào trong thế giới số? Điều gì tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ? Và họ có lắng nghe khán giả của họ không?

Đọc thêm về Khoá học Chiến lược Đại dương Xanh – Blue Ocean Strategy: [/click]

Bằng cách tạo ra một khoảng trống thị trường không cạnh tranh, BOS cung cấp cơ hội để tạo ra nhu cầu mới cho sản phẩm hoặc dịch vụ từ một tập khách hàng chưa được khai thác và đồng thời làm hài lòng khách hàng hiện tại.

Hai thương hiệu thành công chiến lược này là StarbucksThreadless.


Chiến lược của Starbucks

Starbucks – Chuỗi tiệm cà phê lớn nhất trên thế giới, hoạt động trong một thị trường cạnh tranh cao và cần được tái định nghĩa lại tuyên bố giá trị giá trị của hãng với tệp người tiêu dùng.

Photo: REUTERS/Stefan Wermuth, January 11, 2013.

Bằng cách biến ý tưởng tách cà phê thành một “phong cách sống” qua việc định nghĩa lại cách khách hàng có thể trải nghiệm Starbucks trong môi trường quán cà phê, có âm nhạc âm nhạc và wi-fi miễn phí, một tập hợp giá trị đã giúp công ty đã thiết lập một không gian thị trường mới mà các chuỗi cà phê khác đã bỏ qua (hoặc hiện đang cố sao chép).

Theo truyền thống, các yếu tố cạnh tranh chính của chuỗi cà phê là: giá cả, chất lượng, tính khả dụng và vị trí của các cửa hàng. Starbucks đã nhìn thấy cơ hội để tạo ra các yếu tố mới mà không đối thủ cạnh tranh nào đang làm được:

Tính đa dạng (variety)

Không chỉ là về cà phê, Starbucks đã giới thiệu một số sản phẩm và đồ uống khác nhau phục vụ cho một lượng khách hàng rộng lớn hơn, có thể thưởng thức trong một không gian sắp đặt mang tính xã hội, nơi khách hàng có thể đọc sách, thư giãn và giao lưu.

Dịch vụ khách hàng (customer service)

Starbucks tập trung vào tuyển dụng nhân viên được đào tạo tốt và được hưởng lợi trực tiếp từ sự thành công của công ty qua đó làm hài lòng khách hàng.

Thương hiệu được khao khát (brand aspiration)

Starbucks được thúc đẩy trở thành một thương hiệu toàn cầu đã tạo ra một thương hiệu được khao khát mà khách hàng muốn trải nghiệm và trở thành điểm hẹn của họ khi gặp gỡ bạn bè.

Có thể thấy tính đa dạng, dịch vụ khách hàng và thương hiệu được khao khát không phải là những yếu tố được các đối thủ cạnh tranh chú ý tới, do đó tạo cho Starbucks một lộ trình để khác biệt và coi những yếu tố này có giá trị cao đối với tổ chức.


Chiến lược của Threadless

Trong bối cảnh của kỷ nguyên số, chiến lược Đại dương xanh có vai trò quan trọng trong việc giúp thương hiệu tư duy lại về tuyên bố giá trị (proposition) đối với người dùng cuối. Nó giúp cung cấp một nền tảng để tương tác với khách hàng và đánh giá lại nơi mà cạnh tranh đang tồn tại (đại dương đỏ) và nơi có cơ hội tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. Threadless đã thực hiện chính xác điều này trong thị trường áo thun cạnh tranh khốc liệt.

Threadless đặt khách hàng của họ ở trung tâm của mọi kế hoạch. Điều này chính là USP của họ trong việc tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. Các yếu tố chính mà mọi đối thủ cạnh tranh đều tập chung vào là: Phạm vi sản phẩm, Kích thước sản phẩm, Điểm giá, Giao nhận, In hình và Kênh tiếp thị số.

Tương tự như với Starbucks, Threadless đã thấy một cơ hội để tạo ra các yếu tố mới đi tới một thị trường không có cạnh tranh.

Cộng đồng

Bằng cách tương tác với tập người dùng (userbase) của mình, Threadless đã thiết lập một cộng đồng trực tuyến, trở thành trái tim của tổ chức và đồng thời, đã phục hồi ý tưởng về lòng trung thành của thương hiệu thông qua việc sử dụng nguồn lực cộng đồng như một nguyên tắc then chốt bằng cách tuân theo một số nguyên tắc đơn giản:

Tất cả các thiết kế áo thun được tạo ra bởi cộng đồng trực tuyến Threadless. Bất kỳ ai cũng có thể thiết kế áo phông và gửi để phê duyệt. Để hiểu những gì nên đi vào sản xuất, các mẫu thiết kế mới sau đó được bình chọn công khai, người dùng bỏ phiếu xác nhận họ mua thiết kế hay không. Các nhà thiết kế có mẫu được in lên áo thun sau đó sẽ nhận được một phần thưởng tiền mặt – do đó khuyến khích sự tham gia của các nghệ sĩ với thương hiệu.

Đó là một ví dụ hoàn hảo của câu nói nổi tiếng: “Đừng tìm khách hàng cho sản phẩm mà hãy tìm sản phẩm cho khách hàng”.

Quan hệ đối tác

Phát huy giá trị với các tổ chức toàn cầu để hỗ trợ tạo sự khác biệt như việc họ đã làm với UNICEF

Chiến lược đại dương xanh cung cấp chiến lược số để xác định lại hoàn chỉnh cách thức một tổ chức được định vị và xác định trong bất kỳ thị trường nào bằng cách tư duy kỹ hơn và đánh giá lại cách phân biệt tổ chức với các đố thủ cạnh tranh để mở ra và tạo lập những thị trường mới.

OK, để làm điều này đòi hỏi một sự chuyển dịch văn hóa, có lẽ là một sự thay đổi trong trọng tâm và sẵn sàng đánh giá lại cách doanh nghiệp tương tác với khách hàng (ví dụ như họ có là trọng tâm trong kế hoạch kinh doanh của bạn không? Và bạn có đang lắng nghe họ không?).

Công nghệ số đang lại viết cách thức kinh doanh, ai thành công và ai không; và doanh nghiệp phản ứng nhanh như thế nào khi đối mặt với những người mới tham gia vào một thị trường. Có vẻ như việc tạo ra một thị trường không có cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn là một bước hợp lý tiếp theo.


Nguồn: Simon Swan, Smart Insights | 12.03.2014. Bài gốc: [/click]

Tham dự Khoá học CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4.0 với 3 Học phần:

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH - BLUE OCEAN STRATEGY (BOS)

Chiến lược Kinh doanh 4:0: Học phần về Chiến Lược Đại Dương Xanh – Từ Tư duy đến Ứng dụng (1buổi).

CHIẾN LƯỢC NỀN TẢNG SỐ – DIGITAL PLATFORM STRATEGY

Chiến lược Kinh doanh 4.0: Học phần về Chiến lược Kinh doanh với Nền tảng Số (4 buổi).

CHIẾN LƯỢC CH. TRÌNH THÀNH VIÊN - MEMBERSHIP STRATEGY

Chiến lược Kinh doanh 4.0: Học phần về Chiến lược Kinh doanh với Chương trình Thành viên (2 buổi).

Chuỗi Khoá học Chiến lược Kinh doanh 4.0 gồm 7 buổi và 3 học phần được xây dựng và giảng dạy cô đọng từ những trải nghiệm trực tiếp xây dựng các nền tảng (platform) và các chương trình thành viên (membership) cộng với nền tảng học thuật về quản trị hệ thống tin (management of information system), kinh tế mạng lưới (network economy) và quản trị sáng tạo và đổi mới (innovation management) cùng những tri thức từ 3 cuốn sách chiến lược hiện đại xuất sắc là Chiến lược Đại dương XanhCuộc Cách mạng Nền tảng và Kinh tế Thành viên. Chi tiết: [ /click ]

Newsletter

Đăng ký để nhận được thông tin và các bài viết hữu ích khác trên trang Platform Revolution.

Cảm ơn bạn đã đăng ký.

Có lỗi xảy ra, vui lòng nhập lại.

     
Platform Revolution Hotline 024.62602493